Про кадровый резерв

В классическом виде процесс выглядит так:

1 этап

Во-первых, необходимо определить цели формирования кадрового резерва.

Они могут быть разными:

– омоложение команды
– планы по продвижению текущих руководителей - нужны люди, которые подхватят отделы и работа не пострадает. Дополнительное преимущество - компания не будет тратить время на обучение и адаптацию внешнего человека
– страховка от потери "ключевых" компетенций. Это не обязательно может быть руководитель. Например, гораздо проще выучить работе на уникальном оборудовании своего сотрудника, чем нанимать с внешнего рынка втридорога.

2 этап

Необходимо определить круг будущих кадровых резервистов - кого и к какой роли готовим? 1 резервист на должность или 2-3?

Инструменты применяются самые разные:

– проще всего спросить самих руководителей, кого они видят своим резервом. Достаточно запланировать встречи и первая информация уже собрана
– проведение оценки персонала - каждая компания выбирает свою батарею методик. У кого-то это оценка 360, у кого-то ассессмент, тесты, структурированное интервью с сотрудниками
– простое наблюдение - как правило HR и так имеет возможность наблюдать за тем, как проявляют себя разные сотрудники. "Звездочки" часто очевидны и без дополнительной оценки.

На этом этапе очень важно обсудить с кандидатами в резервисты, а чего хотят они, что ими движет.

Если человек не хочет, то никакие средства его не переубедят. А если хочет, но каких-то компетенций не хватает, у него должно быть время на их развитие.

3 этап

Начинают создаваться индивидуальные планы развития (ИПР): чему, как и какими средствами подготовить сотрудника к новой роли.

Здесь тоже масса вариантов и комбинаций:

– менторство руководителя
– погружение в проектную деятельность
– внешнее обучение и обучение в корпоративном университете
– замещение руководителя, например, на время отпуска
и много чего еще.

4 этап

Собственно работа с ИПР, оперативная их корректировка по ситуации, отслеживание прогресса резервистов.

Помимо внутреннего резерва многие компании также задумываются и о внешнем резерве.

Обычно он формируется из кандидатов, которые по каким-то причинам не подошли компании на определенном этапе или сами отказались от сотрудничества, но остались потенциально интересными бизнесу.

Здесь HR фиксирует информацию о кандидате в базе компании и в какой-то мере может проследить за ним на рынке: пропал с рынка, снова активизировал поиск и т.д.

Некоторые компании делаю ставку на молодежь и работают со студентами как с таким отсроченным кадровым резервам.

Самый лайтовый вариант, когда компания удовлетворяется имеющейся ВУЗовской подготовкой, как например, с целевым набором - условно за обучение студента платит компания, а затем он отрабатывает какое-то время.

В более рациональном и продвинутом варианте компании развивают с профилирующими ВУЗами программы собственной Целевой индивидуальной подготовки студентов (ЦИПСы). Суть в том, что компания участвует в разработке образовательной программы по выбору (идет плюсом к обязательным предметам и учебным часам), часто сотрудники компании могут выступать преподавателями по этим программам.

Опыт HR:

"Наше предприятие имеет свой ЦИПС по подготовке инженеров-конструкторов машиностроения. Ребята учатся в ВУЗе + есть определенный набор предметов и часов, когда они занимаются с нашими преподавателями в учебных классах компании, на нашей территории.

Уже первый год работы в программе дал нам по итогу 15 молодых специалистов!"