Оставьте свой телефон
Мы свяжемся с Вами в ближайшее время! (Мы работаем в будни с 10 до 19 МСК)
Про кадровый резерв
Про кадровый резерв
Безусловно, наличие подготовленного кадрового резерва очень упрощает жизнь бизнесу.

"Свой" человек на ключевой должности это не только максимальное соответствие функции и этике компании, но и серьезная экономия затрат на поиск, обучение и адаптацию человека в рынка.

В сегодняшних реалиях компании приходят к вопросу формирования кадрового резерва, когда достигают определенной численности и уровня оргразвития.

Когда компания мала, и все справляются со своими задачами, эта тема всплывает лишь в теории, потому что объективно нет нужного количества персонала, должностей и в принципе потребности.

Максимально структурно, четко к формированию кадрового резерва подходят иностранные компании. Эти технологии у них давно отлажены, формирование кадрового резерва проводится по единым стандартам, разработаны крутые программы и ведется последовательная работа по ним.

Российские компании за неимением устоявшейся культуры подготовки резервистов, проходят свой путь, который начинается когда достигается средняя численность персонала примерно 100+ и есть планы по развитию, масштабированию бизнеса.

В формировании кадрового резерва критически важна система. Если выдергивать этапы, толку не будет.
В классическом виде процесс выглядит так:

1 этап

Во-первых, необходимо определить цели формирования кадрового резерва.

Они могут быть разными:

– омоложение команды
– планы по продвижению текущих руководителей - нужны люди, которые подхватят отделы и работа не пострадает. Дополнительное преимущество - компания не будет тратить время на обучение и адаптацию внешнего человека
– страховка от потери "ключевых" компетенций. Это не обязательно может быть руководитель. Например, гораздо проще выучить работе на уникальном оборудовании своего сотрудника, чем нанимать с внешнего рынка втридорога.

2 этап

Необходимо определить круг будущих кадровых резервистов - кого и к какой роли готовим? 1 резервист на должность или 2-3?

Инструменты применяются самые разные:

– проще всего спросить самих руководителей, кого они видят своим резервом. Достаточно запланировать встречи и первая информация уже собрана
– проведение оценки персонала - каждая компания выбирает свою батарею методик. У кого-то это оценка 360, у кого-то ассессмент, тесты, структурированное интервью с сотрудниками
– простое наблюдение - как правило HR и так имеет возможность наблюдать за тем, как проявляют себя разные сотрудники. "Звездочки" часто очевидны и без дополнительной оценки.

На этом этапе очень важно обсудить с кандидатами в резервисты, а чего хотят они, что ими движет.

Если человек не хочет, то никакие средства его не переубедят. А если хочет, но каких-то компетенций не хватает, у него должно быть время на их развитие.

3 этап

Начинают создаваться индивидуальные планы развития (ИПР): чему, как и какими средствами подготовить сотрудника к новой роли.

Здесь тоже масса вариантов и комбинаций:

– менторство руководителя
– погружение в проектную деятельность
– внешнее обучение и обучение в корпоративном университете
– замещение руководителя, например, на время отпуска
и много чего еще.

4 этап


Собственно работа с ИПР, оперативная их корректировка по ситуации, отслеживание прогресса резервистов.

Помимо внутреннего резерва многие компании также задумываются и о внешнем резерве.

Обычно он формируется из кандидатов, которые по каким-то причинам не подошли компании на определенном этапе или сами отказались от сотрудничества, но остались потенциально интересными бизнесу.

Здесь HR фиксирует информацию о кандидате в базе компании и в какой-то мере может проследить за ним на рынке: пропал с рынка, снова активизировал поиск и т.д.

Некоторые компании делаю ставку на молодежь и работают со студентами как с таким отсроченным кадровым резервам.

Самый лайтовый вариант, когда компания удовлетворяется имеющейся ВУЗовской подготовкой, как например, с целевым набором - условно за обучение студента платит компания, а затем он отрабатывает какое-то время.

В более рациональном и продвинутом варианте компании развивают с профилирующими ВУЗами программы собственной Целевой индивидуальной подготовки студентов (ЦИПСы). Суть в том, что компания участвует в разработке образовательной программы по выбору (идет плюсом к обязательным предметам и учебным часам), часто сотрудники компании могут выступать преподавателями по этим программам.
Опыт HR:

"Наше предприятие имеет свой ЦИПС по подготовке инженеров-конструкторов машиностроения. Ребята учатся в ВУЗе + есть определенный набор предметов и часов, когда они занимаются с нашими преподавателями в учебных классах компании, на нашей территории.

Уже первый год работы в программе дал нам по итогу 15 молодых специалистов!"
Если система кадрового резерва четко настроена и реально функционирует, то при появлении вакансии НRу не нужно мучиться и искать внешнего кандидата - резервисты первые претенденты на продвижение.

Это как в шахматах: правильно расставляем фигуры и все отлично работает!
Оставьте заявку на резюме-шедевр
100% гарантия
Я согласен на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями и принимаю условия оферты о заключении договора оказания услуг ООО «Школа карьерного роста».
Оставьте заявку на Поиск призвания
Я согласен на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями и принимаю условия оферты о заключении договора оказания услуг ООО «Школа карьерного роста».
Оставить заявку на Сопровождение до результата
Я согласен на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями и принимаю условия оферты о заключении договора оказания услуг ООО «Школа карьерного роста».